⃞ 해외 사업관리전문가 양성
미국, 영국 등 외국에서는 건설산업의 사업관리발전이 공사수행체계와 학문적인 분야가 양립하여 발전하였지만, 국내에서는 제도적인 제약으로 아직도 국제화와는 괴리가 많아 건설업계는 해외 경쟁력확보를 위해서는 건설사업관리능력 배양이 매우 중요하다.
건설사업관리자는 전 생애주기 동안 각 분야의 전문가들을 관리하고 발주자의 대리인으로서 설계 및 시공의 품질향상 및 원가절감에 최대한 노력을 해야 하고 특히 해외 프로젝트에서 클레임 및 리스크관리, CIC, 마케팅 등의 사업관리능력 배양은 필연적이라 하겠다.
외국 건설산업계에서는 1950년 PERT/CPM 개발에서부터 1967년 유럽의 IPMA, 1969년 미국의 PMI와 1982년 CMAA, 1989년 영국의 PRINCE 등에서 각각의 사업관리체계를 구축하여 자격증을 발급하고 현업에 적용하여왔다.
미국대학에서는 Construction Engineering and Management(CEM) 또는 Construction Engineering and Project Management(CEPM)라는 학문과 이를 뒷받침하는 체계화된 기술지식 체계가 학문으로써 발전하였다.
참고로 간단히 외국 단체들의 사업관리 정의를 살펴보면, 미국 사업관리협회 PMI (Project Management Institute)는 “프로젝트 진행과정에서 사업기간, 사업비, 사업범위, 품질 등에 대한 이해당사자의 요구를 만족시킬 수 있도록 관련된 지식, 기술, 도구, 기법 등을 적용한 것이라고 정의하고 있으며, 미국 건설관리협회 CMAA(Construction Management Association America)는 “사업기간, 사업비, 역무, 품질을 관리할 목적으로 건설사업의 개념에서부터 완성에 이르기까지 전 단계를 전문적으로 관리하는 과정(Process)으로 정의하고 있다. 이를 구분한다면 PMI는 사업목표달성을 위한 경영관리 활동을 기술, 도구, 기법을 적용하는 것이라면 CMAA는 발주자와 계약에 의거 서비스를 제공하고 대가를 받는 Delivery Method이다.
PB(파슨스브링커호프)사인 경우 3개 과정의 자격증이 있고 AT&T사는 5개 과정의 자격증이 있는데 두 회사 모두 PMI의 PMBOK(사업관리지식체) 이해와 과제 발표력과 영업능력을 중요시하고, 백텔사는 여러 교육과정의 자격증들이 있으며 개발능력과 영업능력을 중요시하고 있다. 반면에 한국은 개발비용이 드는 것보다 외부에서 교육을 많이 받는데, 교육기관(자격증발급)으로는 장기간 코스인 한국기술사회(CMP)와 단기간 코스인 한국CM협회(건설사업관리사) 등 여러 곳이 있다. 이들을 통합하려고 많이 시도했으나 교육내용이 달라 합쳐지지 못하고 있다.
미국에서 대표적인 사업관리자 양성과정을 갖고 있는 회사는 PB사, A&T사, 벡텔사를 들 수 있는데, 이들 회사는 자사의 경영방침에 의거 사업관리자들을 등급화하여 체계적으로 교육을 수료한 후 엄격한 자격심사를 거쳐 자격증 수여를 한다.
⃞ 국내 사업관리자양성
우리나라는 1990년부터 CM연구회가 전국을 순회하며 CM세미나를 열어 사업관리의 저변을 확대하였고, 1995년 한국CM간사회가 CM제도를 도입한 이후, 건설산업기본법안에 ‘건설사업관리제도’를 삽입함으로써 건설산업계에서 점차로 건설사업관리에 대하여 지대한 관심을 보이기 시작하였다. 1997년 한국CM간사회가 한국CM협회를 창립하고 1999년 건설관리학회도 창립되어 건설사업관리의 기반이 산학연중심으로 조성되었다.
국내 대학은 외국 대학과 달리 건설교육이 건축과 토목의 분리로 인하여 종합적인 건설현장과 건설관리를 배우는 기회가 적다는 점이다. 한 예로 건축전공자인 경우, 취업은 건설회사가 41%로 가장 많고 설계사무소는 18%를 차지하고 국내 진학률은 8%를 차지한다.
하지만 건축전공의 대학교육은 설계분야 40%와 구조 20%에 너무 치우쳐 있어 교육의 형평성이 시급히 요구된다. 이를 고려하여 전문적인 건설사업관리자를 만들기 위한 대책으로는 대학 저학년부터 졸업할 때까지의 건축시공과 건설사업관리(CM)의 교육 비중을 높여야 한다.
미국대학의 건설사업관리 교육은 건설관리 및 사업관리의 모든 전문 분야별로 학문교육과 현장실습을 병행하여 실물 교육을 하는 데 비해, 우리나라는 기존 교수들의 학점조정 반발로 학부와 대학원에 건설사업관리 교육을 일부만 인정하여 최소한의 교육 기회만 부여하고 있다.
한편 국내 상위건설사들은 건설사업관리의 중요성을 인지하고 선진국의 교육 과정들을 비교하여 자체적으로 교육프로그램을 수립하였다. 현대건설의 경우 사업관리양성 및 자격제도 도입, 사내대학원설립, 전문대학과정 에 해당하는 공정학과와 전산학과의 신설, 해외 건설회사 및 협회와의 교류증진 등을 하였다.
1995년부터 회사부설 기술전문학교에 공정관리과와 전산과를 신설하여 전문대학과정(2년)의 초급기술자를 양성하였다. 졸업생들은 국내/해외 상위 건설회사에 취업하여 공정과 품질의 전문가로서 업무를 수행하여 지금은 중견 기술자로서 자리를 잡고 있다.
1997년 사업관리부는 경영진의 재가를 받아 회사 차원에서 울산대학교와 영국 Loughborough대학과 학사교류협정을 체결함과 동시에 사내대학원을 설립하여 회사교육실에서 야간에 수업하는 형식으로 사업관리전문가를 육성하였으며, 교육수료 후 석사학위를 취득할 수 있도록 하여 석사 30명을 배출하였다. 이들 대부분은 건설업계에서 경영진으로 활동하였다.
1998년도에 외국 선진회사의 교육제도는 물론 미국 사업관리협회 PMI와 건설관리협회 CMAA 등의 지식체계(Body of Knowledge)를 비교 분석하여 국내 최초로 사업관리의 양성과정과 자격증을 확정하여 실시토록 하였다.
사내 자격취득과정은 PMC(초급과정), PMB(중급과정), PMA(고급과정) 등으로 구분하고 이들 과정은 일반관리, 공정관리, 비용관리, 품질관리, 행정관리, 계약구매관리로 크게 6개 분야로 나누어 교과과정을 편성하였는데 교육내용을 소개하면 아래와 같다.
PMC과정은 경력 5년 미만 직원 대상으로 가설구조 이해, 설계도서 숙지, 시공요령서 작성, 안전수칙 점검 운용, 요소작업 및 자원산정, 공정진도율 산정, 공정지시, 공정 S/W 사용 및 활용, 시행예산 이해, 견적 적산 능력 및 기성 산출, 견적과 기성 S/W 활용, 담당공사 품질관리, 기자재 종류 및 이용방법 숙지, 본사/현장 업무절차 이해, 발주처와 민원 업무절차 이해, 노무/장비/자재/문서관리 숙지, 협력업체 관리절차, 기자재 구매절차, 통관절차 등의 능력배양 중심으로 교육한다.
PMB과정은 경력 6년~10년 직원 대상으로 사업계획서, 가설공사 공법선정, 안전지도, 준공지침, 시공계획서 작성, 공정계획 수립, 공정단축 및 만회대책, 공구/하도 간 공정조정 능력, 견적 및 시행예산 작성 관리, 공사비 증감 예측관리, 설계변경/대안작성, 품질 Check List 작성 및 점검, A/S 및 TQM 추진력, 완공공사 행정처리, 대 발주처/ 민원 업무처리, 현장조직 운영, 협력업체 생산성 관리, 기자재 등 선정 및 조달, 표준계약서 숙지 등의 능력배양 중심으로 교육한다.
PMA과정은 경력 11년~15년 임직원 대상으로 공사지식 다양성, 기술지도력, J/V 합작 운영, 대내외 세미나, 자기개발 능력, EC 능력, 정보처리능력, 종합공정표작성, 공사절차서, 인터페이스능력, Claim 업무, 공사비/공정 연계, 회계세법 숙지, 입찰금액 판정, 공사자금/간접비 관리 능력, Value Engineering 실무적용, Re-engineering 실무적용, 조직 구성력, 조직관리, NEGO 능력, 협력업체 선정 및 계약, 대외 영업능력 등을 중심으로 교육한다.
이들 과정을 수료한 임직원 대상으로 자격심사회에서 평가하여 자격증을 수여하도록 하였고, 이외에도 사업관리능력을 배양하기 위해 미국대학위탁 교육, 해외건설사와 기술연수 및 교류증진 등을 위해 많은 노력을 기울였다.
⃞ 세계경쟁력 있는 사업관리역량을 보유하려면
첫째, 대학의 경우, 미국은 졸업하자마자 바로 산업에 적용할 수 있는 현실성이 있는 전문가와 기술자를 양성하는 것인데 반해 국내는 입사 이후 현업에 맞게 재교육시켜야 하는 것이 현실이다. 이를 해결하기 위해선 설계 등 전문공학과 사업관리학을 구분하여 학과배치나 교과목을 편성해야 한다.
둘째, 해외에서와 달리 국내에선 건설사업관리의 꽃인 CM at Risk가 공단과 공사가 독점함으로써 건설회사가 CM에 접근하기에는 어려운 실정이므로 사업관리만이라도 시장 자율에 맡기어야 한다.
셋째, 그동안 기업체에서는 기존의 도급 위주의 시공으로만 길들어진 건설문화를 바꾸는데 많은 어려운 점이 있었다. 건설업체 1인당 매출액으로 볼 때 사업관리용역비는 도급금액 대비 20분의 1에 불과하고 이익도 얼마 되지 않아 성과 위주의 현실에선 경영진은 별로 관심을 가질 수 없었다. 하지만 갈수록 해외건설의 국제경쟁력이 심화한 것을 고려한다면 사업관리부문의 역량을 강화해야 한다.
지금도 사업관리의 활성화를 위해 교과과정 신설과 사업관리자격(PMI의 PMP, CMAA의 CCM 등) 취득자에 기술사와 동등한 자격수당을 지급하도록 하고 사내 사업관리 교육 등에 열정을 쏟았던 그 시절을 회고하면 아직도 부듯한 마음을 금치 못한다. 특히 훗날 사내대학원의 석사 출신들이 회사 유력 경영진으로 활동하는 것을 보고 보람을 느끼곤 한다.
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